Contoh Penyusunan Rencana Srategis Bisnis RSUD

1.  LATAR BELAKANG

Perencanaan sebagai bagian dari proses manajemen (stratejik), mutlak dilakukan oleh suatu organisasi sebagai upaya mempertahankan kelangsungan hidupnya. Perencanaan yang disusun dimaksudkan untuk mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan melalui suatu perumusan strategi tertentu. Perumusan strategi yang berupa visi, misi, tujuan dan sasaran tersebut bersifat permanen dan jangka panjang antara 5 sampai 20 tahun. Untuk menentukan bagaimana perumusan strategi dicapai diperlukan strategi yang lebih operasional berupa program dan kegiatan yang akan dilaksanakan serta jumlah alokasi sumber daya yang akan dibutuhkan. Untuk menentukan alternatif strategi opersional, harus dilakukan melalui proses sistematis yang memiliki prosedur yang jelas. Hal tersebut tidak terlepas dari faktor internal organisasi berupa kekuatan dan kelemahannya serta adanya faktor eksternal berupa ancaman dan peluang.
Perlunya pembentukan RSB berkaitan dengan persiapan RSUD Dr R Sosodoro Djatikoesoemo menuju SKPD dengan Pola Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum Daerah. Hal ini berdasar pada PP 23/2005 tentang Pola Pengelolaan Keuangan BLU dalam pasal 4 (4) dan sesuai Peraturan Menteri Dalam Negeri No 61 Tahun 2007 pasal 11 diuraikan tentang Persyaratan administratif terpenuhi apabila instansi pemerintah yang bersangkutan dapat menyajikan seluruh dokumen berikut:
a.     pernyataan kesanggupan untuk meningkatkan kinerja pelayanan, keuangan, dan manfaat bagi masyarakat;
b.    pola tata kelola;
c.     rencana strategis bisnis;
d.    laporan keuangan pokok;
e.     standar pelayanan minimum; dan
f.     laporan audit terakhir atau pernyataan bersedia untuk diaudit secara independen.
Dalam pola pengelolaan keuangan BLU sesuai Peraturan Pemerintah Nomor 23 tahun 2005 dan Peraturan Menteri Dalam Negeri No 61 Tahun 2007, rumah sakit diberikan beberapa keleluasaan atau fleksibilitas. Namun sebagai pengimbangnya, rumah sakit dikendalikan secara ketat dalam perencanaan, penganggaran dan pertanggungjawabannya.
Mengingat hal-hal tersebut maka RSUD Dr R Sosodoro Djatikoesoemo menyusun Rencana Strategis Bisnis untuk mencapai visi misi dan tujuannya sesuai dengan Peraturan Pemerintah Nomor 23 tahun 2005 dan Peraturan Menteri Dalam Negeri No 61 Tahun 2007.      

2.   Tujuan

Penyusunan Rencana Srategis Bisnis RSUD Dr R Sosodoro Djatikoesoemo, bertujuan :
  1. Untuk memenuhi salah satu persyaratan administratif Pola Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum berdasarkan PP 23 tahun 2005 pasal 4 ayat (4) dan Peraturan Menteri Dalam Negeri No 61 Tahun 2007.
  2. Mengarahkan kebijakan alokasi sumberdaya rumah sakit untuk mewujudkan visi organisasi.
  3. Sebagai pedoman, landasan dan referensi dalam menetapkan skala prioritas Rencana Bisnis Anggaran tahunan. Hal tersebut berdasar pada PP 23/2005 tentang Pola Pengelolaan Keuangan BLU disebutkan dalam hal Perencanaan dan Penganggaran sesuai pasal 10:
  4. BLU menyusun Rencana Strategis Bisnis lima tahunan dengan mengacu kepada Rencana Strategis Kementerian Negara/Lembaga (Renstra-KL) atau Rencana Pembangunan Jangka Menengah Daerah (RPJMD).
  5. BLU menyusun RBA tahunan dengan mengacu kepada Rencana Strategis Bisnis sebagaimana dimaksud pada ayat (1).
  6. Pasal ini berpengertian bahwa prinsip dasar pengusunan RSB mengacu kepada Rencana Pembangunan Jangka Menengah Daerah Kabupaten Bojonegoro, hal tersebut tampak dalam program dan kegiatannya.
  7. Sesuai Permendagri 61 Tahun 2007 pasal 11 Rencana Strategis Bisnis merupakan rencana strategi dan gambaran program lima tahunan yang harus ada di RSUD yang menerapkan PPK-BLUD; dimana:
  8. Rencana strategis bisnis merupakan rencana straegis lima tahunan yang mencakup, antara lain pernyataan visi, misi,program strategis, pengukuran pencapaian kinerja, rencana pencapaian lima tahunan dan proyeksi keuangan lima tahunan RSUD,
  9. Rencana pencapaian lima tahuanan sebagaimana dimaksud diatas merupakan gambaran program lima tahunan, pembiayaan lima tahunan, penanggung jawab program dan prosedur pelaksanaan program.
  10. Sebagai alat pengendalian organisasi.

3.   Konsepsi Dasar

Pengertian RSB diuraikan dalam PP 23/2005 tentang Pola Pengelolaan Keuangan BLU pada Penjelasan pasal 4 ayat (4) huruf c dan Permendagri No 61 Tahun 2007 disebutkan bahwa Rencana Strategis Bisnis mencakup antara lain pernyataan visi, misi, program strategis, dan pengukuran pencapaian kinerja.
Pengelolaan keuangan dan non keuangan pada entitas bisnis merupakan sebuah siklus yang terus berlangsung dalam organisasi. Siklus tersebut diawali dengan aktivitas perencanaan, pengukuran, evaluasi, dan pelaporan yang akan dijadikan umpan balik untuk perencanaan berikutnya. Pengelolaan pelayanan kesehatan pada rumah sakit menuntut kecermatan, keakuratan dan kecepatan pengambilan keputusan karena menyangkut kepentingan hidup matinya pelanggan. Oleh karena itu perencanaan Rumah Sakit memiliki fleksibilitas dan elastisitas relative tinggi yang mensyaratkan pemenuhan implementasi siklus tersebut dalam pelaksanaan pengelolaan kinerjanya. Konsepsi Dasar penyusunan Rencana Strategis Bisnis RSUD Dr R Sosodoro Djatikoesoemo dapat dilihat pada gambar di bawah ini:

4.   Metodologi

Rencana Strategis Bisnis RSUD Dr R Sosodoro Djatikoesoemo disusun dengan memanfaatkan dokumen-dokumen yang tersedia, pengamatan, wawancara dan menyebarkan formulir-formulir pengumpulan data yang dilakukan oleh Tim Fokus RSUD Dr R Sosodoro Djatikoesoemo. Tim Fokus tersebut terdiri dari seluruh komponen yang memiliki kompetensi perencanaan. Seluruh isi materi Rencana Strategis Bisnis RSUD Dr R Sosodoro Djatikoesoemo telah ditelaah dan dibahas secara transparan dengan menggunakan kaidah-kaidah profesi yang sepenuhnya menjadi tanggungjawab dari Tim Fokus. Adapun metode penyusunan Rencana Strategis Bisnis RSUD Dr R Sosodoro Djatikoesoemo dengan menggunakan Balanced Score Card. Metode ini secara komprehensif melihat seluruh perspektif dalam merumuskan strategi RSUD Dr R Sosodoro Djatikoesoemo yaitu meliputi:
1)       Perspektif Pelanggan/stakeholder,
2)       Perspektif Proses Bisnis Internal, dan
3)       Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran.
4)       Perspektif Keuangan,

1.   Sejarah Rumah Sakit  

Pada sekitar tahun 1905 Zending di Bojonegoro telah mendirikan Gereja Jawa bertempat di jalan Teuku Umar sekarang. Pada kurang lebih tahun 1924, Zending Bojonegoro mendirikan poliklinik yang tempatnya berdampingan dengan gereja Jawa tersebut. Pada waktu itu zending mengajukan ijin kepada Inspektur Kesehatan Pemerintah Kolonial Hindia Belanda di Jawa Timur untuk mendirikan rumah sakit di Bojonegoro. Permohonan tersebut ditolak oleh pemerintah kolonial dan sebagai gantinya zending diberi kuasa untuk mengurus rumah miskin (armenhuis) milik pemerintah kolonial yang letaknya di tanah yang sekarang ini berdiri bangunan RSUD Bojonegoro.
Pada tahun 1928 Poliklinik zending yang terletak di jalan Teuku Umar dipindahkan ke lokasi rumah miskin tersebut. Sejak itu poliklinik berkembang menjadi rumah sakit karena para pasien yang berobat ada yang harus dirawat tinggal. Dan pada waktu itu dibangun bilik perawatan di bagian depan.
Pada bulan Maret 1942 Jepang mulai masuk wilayah Kabupaten Bojonegoro. Semua pegawai rumah sakit diperintahkan untuk mengungsi ke luar Bojonegoro sedangkan gedung rumah sakit dijadikan markas oleh tentara Jepang. Bulan Juli 1942 rumah sakit mulai diaktifkan kembali oleh Jepang dan dinamakan Bojonegoro Ken Byein. Untuk mengaktifkan kembali Jepang memanggil  pegawai-pegawai yang mengungsi untuk bekerja seperti biasanya.
Bulan Desember 1949 tentara pendudukan Belanda memasuki kota Bojonegoro. Dalam masa itu rumah sakit Bojonegoro berada di bawah penguasaan Inspektur Van Gezendleighd Oost Java Soerabaia dan Ziekenin Richting DVG Te Bojonegoro (DVG : Diens Volks Gezendleight atau Dinas Kesehatan Rakyat).
Setelah penyerahan kedaulatan dari pemerintah pendudukan Belanda ke Pemerintah Republik Indonesia maka pada tanggal 19 Desember 1949 rumah sakit secara resmi kembali ke pangkuan Pemerintah Republik Indonesia. Pada masa itu dibuat papan nama rumah sakit  dengan sebutan Rumah Sakit Umum Bojonegoro.
Pada tahun 1990 dengan Keputusan Bupati Kepala Daerah Tingkat II Bojonegoro nomor 203 tahun 1990 tanggal 27 Juli 1990 ditetapkan nama Dr. R. Sosodoro Djatikoesoemo sebagai nama RSUD Kabupaten Daerah Tingkat II Bojonegoro.

2.   ASPEK LEGAL


RSUD Dr. R. Sosodoro Djatikoesoemo Kabupaten Bojonegoro adalah rumah sakit tipe B Non Pendidikan sesuai Keputusan Menteri Kesehatan Nomor : 330/Menkes/SK/V/2006 tanggal 11 Mei 2006. Sifat bisnis adalah sosio ekonomi atau not to profit dan lebih menekankan pada pelayanan sosial kepada masyarakat tidak mampu dan sekaligus sebagai pusat rujukan bagi rumah sakit di wilayah Bojonegoro.

3.   LOKASI


RSUD Dr. R. Sosodoro Djatikoesoemo Kabupaten Bojonegoro berlokasi strategis di Jln Wahidin nomor 40 ditengah kota Bojonegoro yang mudah dijangkau dari berbagai arah baik dengan kendaraan pribadi maupun dengan kendaraan umum.  Di Bojonegoro terdapat beberapa Rumah sakit Swasta, namun demikian RSUD Dr. R. Sosodoro Djatikoesoemo masih menjadi rumah rujukan bagi masyarakat bagi masyarakat Bojonegoro.

4.   GAMBARAN PRODUK JASA



Beberapa produk jasa yang ditawarkan oleh pihak rumah sakit kepada masyarakat   dalam memberikan pelayanan adalah sebagai berikut :    
  1.   Pelayanan rawat darurat:
a.    Gawat darurat umum.
b.    Kebidanan.
c.    Perinatal dan neonatal.
d.    Ruang observasi sehari (one day care).
e.    Radiomedik.
  1.   Pelayanan rawat jalan:
a.    Poliklinik bedah.
b.    Poliklinik penyakit dalam.
c.    Poliklinik paru.
d.    Poliklinik kulit kelamin.
e.    Poliklinik penyakit syaraf.
f.     Poliklinik kebidanan dan kandungan.
g.    Poliklinik mata.
h.    Poliklinik gigi dan mulut.
i.      Poliklinik THT.
j.      Poliklinik ilmu kesehatan anak.
k.    Poliklinik ortopedi.
l.      Poliklinik rehabilitasi medik.
m.  Poliklinik konsultasi gizi/psikologi.
n.    Poliklinik jiwa.
o.    Poliklinik urologi.
  1.   Pelayanan rawat inap.
  2.   Pelayanan bedah sentral.
  3.   Pelayanan intensif.
  4.   Pelayanan unggulan:
a.    Pelayanan radiologi.
b.    Bedah mata mikroskopis.
c.    Pelayanan endoskopi.
  1.   Pelayanan laboratorium patologi klinik.
  2.   Pelayanan farmasi.
  3.   Pelayanan gizi.
  4.   Pelayanan pemulasaraan jenazah.
  5.   Pelayanan ambulans/mobil jenazah.
  6.   Pelayanan laundry.
  7.   Pelayanan rekam medis.
  8.   Pengelolaan limbah.
  9.   Pelayanan pemeliharaan sarana rumah sakit.
  10.   Pelayanan administrasi manajemen.

5.   ISU-ISU STRATEGIS

  1. Pengelolaan keuangan Rumah sakit yg transparan dan efisien serta berjiwa entrepreneur  dengan model  BLUD.
  2. Usaha Peningkatan Mutu Pengelolaan Rumah sakit melalui Akreditasi dan ISO 9000 : 2001.
  3. Usaha –usaha menginternasionalisasi rumah sakit diawali dengan pembangunan gedung rumah sakit yang baru  dan standar pelayanan melalui standar Internasional (ISO).
  4. Usaha-usaha mewujudkan sebagai pusat rujukan medik spesialistik dengan menambah jenis tenaga spesialis dan peralatannya.
  5. Tuntutan inovasi pelayanan untuk mendukung usaha peningkatan pendapatan fungsional dan kenyamanan pelanggan.
  6. Peningkatan pelayanan dan pendapatan dengan kerjasama dengan pihak ketiga melalui kerjasama operasional.
  7. Adanya tuntutan dalam transparansi dan keamanan yang tinggi dalam pelayanan pasien.
  8. Adanya tuntutan penegakan punishment and reward terkait kinerja staf.
  9. Adanya tuntutan penggunaan sistem elektronik dalam mendukung transparansi dan akuntabilitas pelayanan.
  10. Usaha pemasaran pelayanan yang inovatif tapi tetap beretika.
  11. Standarisasi semua sarana dan prasarana pelayanan.
  12. Peningkatan Ekonomi masyarakat seiring dengan perkembangan industri perminyakan.
  13. Globalisasi peralatan dan obat-obatan memudahkan untuk didapatkan oleh pihak rumah sakit.
  14. Munculnya kompetitor rumah sakit yang semakin banyak dan komplet dalam sarana.
  15. Peraturan perundang-undangan yang sangat mempengaruhi kebijakan rumah sakit.
  16. Menurunnya loyalitas pelanggan.
  17. Penggunaan tenaga spesialis/ahli oleh pihak kompetitor .
  18. Perkembangan teknologi kedokteran yang membutuhkan biaya besar.
  19. Tuntutan evidence base medicine (EBM) dalam rangka peningkatan mutu pelayanan medis.

Analisa lingkungan

Bisnis merupakan identifikasi dan pengukuran faktor-faktor yang mempengaruhi dalam proses pengambilan keputusan perencanaan bisnis (business plan). Analisa lingkungan bisnis terdiri dari analisa internal dan analisa eksternal. Analisa internal merupakan kegiatan yang mengidentifikasi kelemahan-kelemahan (weakness) dan kekuatan-kekuatan (strength) RSUD Dr R Sosodoro Djatikoesoemo, selain itu juga harus memperhatikan analisa eksternal yang terdiri dari ancaman-ancaman (threats) para pesaing serta peluang-peluang (opportunities) yang ada di pasar. 
Tujuan analisa lingkungan bisnis adalah menetapkan posisi RSUD Dr R Sosodoro Djatikoesoemo sebagai entitas usaha serta menetapkan strategi rumah sakit dalam mencapai visi dan misinya. Setelah strategi ditetapkan, selanjutnya diwujudkan dalam pelaksanaan rinci operasional, berupa program-program dan kegiatan-kegiatan.
1.  Evaluasi Kinerja 3 Tahun Terakhir
1)           Perspektif Pelanggan
a.    Perolehan Kunjungan Baru (Customer Acquistion)
Merupakan pengukuran tingkat dimana suatu unit bisnis mampu menarik pelanggan baru yang mengunakan jasa layanannya.
Tahun
Jumlah Pasien
Kunjungan  baru
Total pasien
Prosentase
2005
50.888
77.721
65,48 %
2006
64.172
95.790
66,99 %
2007
71.579
106.662
67,11 %

Dari tabel diatas dapat disimpulkan bahwa tingkat prosentase kunjungan pasien baru dibandingkan total kunjungan cenderung mengalami peningkatan setiap tahunnya.

b.    Perolehan Kunjungan Lama (Customer Retention)
Merupakan indikator dimana RS dapat mempertahankan hubungannya dengan konsumen (loyalitas) yaitu berupa kunjungan ulang, dengan data sebagai berikut:
Tahun
Jumlah Pasien
Kunjungan  Ulang
Total pasien
Prosentase
2005
26.833
77.721
34,52 %
2006
31.618
95.790
33,01 %
2007
35.083
106.662
32,89 %

Kesimpulan dari data tersebut adalah prosentase kunjungan pasien lama/kunjungan ulang dibandingkan total kunjungan cenderung menurun setiap tahunnya. Namun demikian jumlah kunjungan baru terus meningkat tiap tahunnya melebihi tingkat kenaikan kunjungan ulang.
c.    IKM  (Indeks Kepuasan Masyarakat)
Indeks kepuasan masyarakat (customer satisfaction) berfungsi untuk menaksir tingkat kepuasan pelanggan terkait dengan kriteria kinerja spesifik.  Secara tabel dapat digambarkan sebagai berikut :
Tahun
I K M
2005
2006
2007
SMT I
81,35
78,25
77,73
SMT II
77,73
77,00
77,39
Pengukuran IKM dilaksanakan mulai tahun 2005 sesuai dengan SK Menpan  Nomor: KEP/25/M.PAN/2/2004 tanggal 24 Februari 2004. Selama 3 tahun tersebut kesimpulan dari data IKM relatif sama yaitu bernilai 77 – 81 (baik).
d.    Jumlah Keluhan Pasien (Number Of Complain)
TAHUN
JML PASIEN
FISIK
NON FISIK
KELUHAN
%
KELUHAN
%
2005
77.721
17
0,022
35
0,045
2006
95.790
34
0,035
54
0,056
2007
106.662
22
0,021
34
0,032
Jumlah keluhan pada tahun 2006 meningkat seiring dengan meningkatnya jumlah pasien, namun mengalami penurunan pada tahun berikutnya seiring perbaikan pelayanan rumah sakit. Keluhan tentang masalah non fisik lebih besar daripada keluhan tentang masalah fisik.

2)       Perspektif Proses Bisnis Internal
Dalam perspektif Proses Bisnis akan diukur kualitas pelayanan yang diberikan rumah sakit baik kualitas tempat maupun mutu pelayanan. Kualitas tempat diukur dari pemanfaatan tempat tidur yang juga menggambarkan tingkat efisiensi rumah sakit. Sedangkan mutu menggambarkan kualitas pelayanan/tindakan yang diberikan kepada pasien.  Masing-masing tercermin  pada indikator sebagai berikut:
a.    Efisiensi / pemanfaatan fasilitas
No.
Key Performance Indicator
Standar
2005
2006
2007
1
B O R
65 – 85 %
65,47 %
75,42 %
80,79 %
2
B T O
40 – 50
45,72
53,37
62,58
3
T O I
1 - 3
2,9
2
1
Sumber: Standar Depkes RI
Pengelolaan rumah sakit dari tahun ke tahun cenderung makin efisien ditandai dengan makin meningkatnya kunjungan rawat inap sehingga BOR (Bed Occupancy Ratio) meningkat yang berarti prosentase pemakaian tempat tidur naik, BTO (Bed Turn Over) cenderung meningkat yang berarti frekwensi pemakaian tempat tidur meningkat, dan  TOI (Turn Over Interval) menurun yang berarti hari tempat tidur kosong  semakin sedikit.

b.    Tingkat Kualitas Layanan (Quality Of Services)
No
KPI
2005
2006
2007
Standar
1
Angka infeksi luka operasi
0,00 %
0,16 %
0,00 %
< 1,5 %
2
Angka komplikasi pasca bedah
0,00 %
0,00 %
0,00 %
< 6 %
3
Kematian ibu melahirkan
0,00 %
0,00 %
0,00 %
< 1 %
4
Angka kematian ibu karena eclampsia
0,44 %
0,73 %
0,33 %
< 1 %
5
Angka sectio caesaria
21,64 %
26,55 %
21,64 %
< 20 %
6
Angka kematian ibu karena perdarahan
0,00 %
0,00 %
0,33 %
< 1 %
7
Angka kematian ibu karena sepsis
0,00 %
0,00 %
0,00 %
< 0,2 %
8
Perpanjangan masa rawat ibu melahirkan
0,00 %
0,00 %
0,00 %
< 5 %
9
Neonatal death rate
11,22 %
12,65 %
11,22 %
< 25 %
10
Angka kematian bayi dgn BB =<2000 Gram
9,17 %
6,69 %
6,66 %
 1 %
11
Angka infeksi karena jarum infus
0,00 %
0,00 %
0,00 %
< 1 %
12
Angka infeksi karena transfusi darah
0,00 %
0,00 %
0,00 %
< 0,01 %
13
Angka pasien dengan dekubitus
0,06 %
0,03 %
0,00 %
0 %
14
NDR
4,10 %
4,60 %
3,78 %
< 25 %
15
GDR
8,22 %
8,28 %
7,40 %
< 45 %
16
ALOS
4,9  hari
5,1 hari
5 hari
6 Hari
17
Angka ketidak lengkapan peng-isian catatan medik
3,01 %
0,33 %
0,35 %
0 %

Kualitas pelayanan medis sulit/tidak dapat diukur dari naik turunnya angka-angka tersebut diatas karena pelayanan medis bersifat sangat individual. Ketidaklengkapan pengisian catatan medik cenderung menurun seiring dengan perbaikan adminisrasi yang dilakukan.
Kualitas tempat dan pelayanan sangat ditentukan oleh sarana dan prasarana yang dimiliki rumah baik dari segi kuantitas maupun kualitas, selain faktor SDM.  Adapun dari sisi  pengembangan dan Pemeliharaan Infrastruktur dapat diuraikan perkembangan nilai aset per tahun, serta perkembangan kondisi peralatan medis yang berkualifikasi baik per tahun sebagai berikut:
Perkembangan Nilai Aset Per tahun:
Uraian
2005
(Rp)
2006
(Rp)
2007
(Rp)
Aset Tanah/Gedung
5.757.500.000
5.757.500.000
5.884.172.365
Aset Peralatan Medis
8.455.710.198
10.451.936.198
14.344.813.198
Aset Peralatan Non Medis
3.095.926.616
3.833.606.616
4.016.529.253
Total
17.309.136.814
20.043.042.814
24.245.514.816
Nilai aset cenderung meningkat setiap tahun, peningkatannya sebesar 15 – 20 %. Hal ini sejalan dengan kebutuhan infrastruktur yang semakin meningkat karena pemgembangan pelayanan baru.

a)        Perkembangan kondisi peralatan medis yang berkualifikasi baik  per tahun, secara tabel data digambarkan sebagai berikut:
Uraian
2005
2006
2007
Jumlah Peralatan medis dengan kualifikasi baik
2.734
2.961
3.365
Jumlah Peralatan Medis
2.840
3.067
3.471
%  Peralatan yang berkualifikasi  baik
96,27 %
96,54 %
96,95 %
Kesimpulan dari uraian data diatas adalah jumlah peralatan medis dengan kualifikasi baik meningkat setiap tahun, seiring dengan meningkatnya jumlah peralatan medis yang dimiliki.

3)       Perspektif Pertumbuhan Dan Pembelajaran
Perspektif ini menilai kemampuan (kualifikasi) serta komitmen SDM Rumah Sakit sebagai salah satu aset yang sangat penting dan merupakan faktor kunci keberhasilan untuk mencapai visi dan misi Rumah Sakit khususnya dalam menghadapi era globalisasi di bidang kesehatan. Adapun indikator untuk pengukuran perspektif ini serta trend selama tiga tahun sebelumnya  sebagai berikut:


Indikator  Kualifikasi ( Profesionalisme) SDM
a.    Rata-rata Karyawan Memperoleh Pendidikan per tahun (dengan biaya RS) secara tabulasi data digambarkan sebagai berikut :
Tahun
Karyawan
Jumlah Pegawai Yang mengikuti Diklat
% Diklat  per Tahun
2005
352
76
21,59 %
2006
342
93
27,19 %
2007
349
226
64,76 %
Kesimpulan dari tabel diatas adalah jumlah pegawai yang mengikuti diklat cenderung meningkat setiap tahun sejalan dengan  tuntutan peningkatan profesionalisme SDM sebagai salah satu kunci keberhasilan rumah sakit dalam memenangkan persaingan.
b.    Perkembangan Rata-rata  biaya diklat SDM per tahun
Data-data secara tabel digambarkan sebagai berikut :
Tahun
Karyawan
Biaya Dikat
( Rp.)
Rata-Rata Biaya Per Karyawan (Rp.)
2005
352
63.600.000,-
180.682,-
2006
342
108.000.000,-
315.789,-
2007
349
154.900.000,-
434.380,-
                                 
Kesimpulan dari tabel diatas adalah jumlah rata-rata biaya diklat cenderung meningkat setiap tahunnya sejalan dengan tuntutan peningkatan profesionalisme SDM sebagai salah satu kunci keberhasilan rumah sakit dalam memenangkan persaingan.
c.    Perkembangan Kualifikasi SDM  
Komposisi SDM dapat digambarkan dalam tabel sebagai berikut :
Uraian
2005
2006
2007
Dr. Spesialis & Drg. Spesialis
18
18
20
Dr. Umum & Drg.
16
16
20
Paramedis Perawatan
161
155
156
Paramedis non Perawatan
35
35
44
Tenaga Non Medis
122
118
109
Jumlah
352
342
349

Jumlah tenaga ahli mengalami peningkatan pada tahun 2007, sementara tenaga umum cenderung stagnan (dokter umum, tenaga non medis). Untuk kedepan kualifikasi SDM akan ditingkatkan sejalan dengan kebutuhan yang meningkat terhadap tenaga spesialis untuk mempersiapkan pelayanan baru.
Komitmen SDM
Komitmen SDM berkaitan dengan integritas karyawan dalam bekerja dapat ditunjukkan dengan indikator sebagai berikut:   
a.    Perkembangan Tingkat Absensi karyawan
Data perkembangan tingkat absensi karyawan adalah sbb:
Uraian
2005
2006
2007
Tren
Tidak hadir
60
52
51
Turun
Jumlah Tenaga Kerja
352
342
349
Naik
Angka ketidak hadiran
1,43 %
1,27 %
1,23 %
Turun

Dari data tampak bahwa jumlah karyawan yang tidak hadir menurun setiap tahun. Hal tersebut menunjukkan komitmen SDM meningkat dan monitoring yang dilaksanakan bagian kepegawaian semakin baik.
4)    Perspektif Keuangan
a.    Perkembangan realisasi Pendapatan Fungsional, yaitu merupakan pendapatan utama (core business) RSUD Dr R Sosodoro Djatikoesoemo Bojonegoro. Dirinci sebagai berikut:
Tahun
Pendapatan Fungsional
Prosentase
Target  (Rp.)
Realisasi  (Rp.)
2004
    8.397.858.553,00
7.152.194.035,00 
85,17 %
2005
10.070.356.525,30 
11.136.119.720,00 
110,58 %
2006
16.702.209.616,30 
16.786.605.164,30 
100,51 %
2007
19.710.259.935,30
  22.976.746.335,00
116.57 %

Penerimaan pendapatan kas terus meningkat setiap tahun dan realisasi penerimaannya selalu melebihi target yang ditetapkan.
b.    Perkembangan Pertumbuhan Pendapatan (Sales Growth Rate)
Pertumbuhan pendapatan merupakan selisih pendapatan tahun berjalan dikurangi pendapatan tahun sebelumnya dibandingkan dengan pendapatan tahun sebelumnya. Perkembangannya dapat dirinci sebagai berikut:
Tahun
Formula
SGR
2005
11.136.119.720  -  7.152.194.035
7.152.194.035
55,70 %
2006
16.786.605.164,30  -  11.136.119.720
11.136.119.720
50,74 %
2007
22.976.746.335  -  16.786.605.164,30 
16.786.605.164,30 
36,88 %
 
SGR tiap tahun mengalami penurunan, namun secara kuantias pendapatan rumah sakit terus mengalami peningkatan. Kenaikan pendapatan secara umum melonjak tajam dikarenakan adanya program penjaminan oleh pemerintah untuk pasien masyarakat miskin, kenaikan tarif paket askes PNS oleh PT Askes, penambahan layanan medis baru berupa layanan khusus.

c.    Perkembangan Penerimaan Subsidi
Merupakan perkembangan penerimaan selain penerimaan fungsional dan penerimaan lainnya RSUD Dr R Sosodoro Djatikoesoemo Bojonegoro. Uraian penerimaan subsidi dan sumber dananya dirinci sebagai berikut :
Uraian
Jumlah Subsidi  (Rp.)
2005
2006
2007
APBN
3.000.000.000
2.000.000.000
3.996.440.000
APBD (Gaji)
3.814.236.717
4.893.832.268
4.830.393.050
APBD (Non Gaji)
0
0
0
Jumlah
6.814.236.717
6.893.832.268
8.826.833.050
Berdasar uraian diatas dapat disimpulkan total penerimaan subsidi meningkat setiap tahunnya, walaupun fluktuatif antara 1,17 – 28,04 % per tahun. Hal ini disebabkan kenaikan Gaji pegawai, barang-barang kebutuhan operasional dan belanja modal.
Penggunaan Subsidi Non Gaji secara tabel adalah sebagai berikut:
Tahun
Uraian
Belanja Operasional (Rp.)
Belanja Modal
(Rp.)
2005
APBD
APBN
-
-
-
3.000.000.000,-
2006
APBD
APBN
-
-
-
2.000.000.000,-
2007
APBD
APBN
-
-
-
3.996.440.000,-
                       
RSUD Dr R Sosodoro Djatikoesoemo dalam tiga tahun terakhir tidak mendapatkan subsidi untuk belanja operasional, sedangkan untuk belanja modal penerimaan subsidinya fluktuatif.
d.    Perkembangan Cost Recovery
Cost recovery merupakan perbandingan antara penerimaan fungsional serta penerimaan usaha lainnya RSUD Dr R Sosodoro Djatikoesoemo Bojonegoro dibanding seluruh biaya operasional non modal. Indikator ini menggambarkan kemampuan rumah sakit membiayai seluruh biaya operasionalnya dari pendapatan murni Rumah Sakit. Rincian perkembangan cost recovery  diuraikan sebagai berikut:
Uraian
2005 (Rp.)
2006 (Rp.)
2007 (Rp.)
Pendapatan
(Fungsional)
11.136.119.720,30
16.786.605.164,30
22.976.746.335,00
Biaya (Operasional non modal)
 9.340.463.066,00
 15.444.145.614,00
 18.639.237.012,00
Profit margin/  Cost recovery
119,22 %
108,69 %
123,27 %

Dari data tersebut diatas, dapat disimpulkan Cost recovery rumah sakit sudah lebih besar dari 100 %, walaupun berfluktuasi. Hal ini menunjukan rumah sakit secara operasional sudah mampu membiayai kegiatannya.
e.    Perkembangan Tingkat Kemandirian Keuangan RS
Indikator ini menggambarkan kemampuan Rumah Sakit untuk membiayai seluruh pengeluaran baik pengeluaran operasional maupun investasi dengan dana yang bersumber dari pendapatan rumah sakit sendiri.  Secara tabel diuraikan sebagai berikut:
Uraian
2005 (Rp.)
2006 (Rp.)
2007 (Rp.)
Pendapatan Fungsional
11.136.119.720,30
16.786.605.164,30
 22.976.746.335,00
Total Belanja
(APBD+APBN)
16.605.434.685,00
23.078.533.667,00 
27.820.633.064,00
Tingkat Kemandirian
67,06 %
72,74 %
82,59 %

Tingkat kemandirian rumah sakit tiap tahun mengalami peningkatan yang baik sebesar 5 - 10 %. Hal tersebut karena kenaikan pendapatan fungsional relatif lebih besar dibandingkan dengan kenaikan total belanja.















2.  Analisa Lingkungan Internal

Dari hasil data-data Pengukuran dan Evaluasi  Kinerja 3 tahun Terakhir diatas, kemudian faktor-faktor internal diidentifikasi dan diperhitungkan terhadap rencana pengembangan rumah sakit berikut hasil penilaian untuk masing masing indikator tersebut  yaitu :

            No.
Objek yang dianalisa
Kekuatan (Strengths)
Kelemahan (Weaknesess)
1
2
3
-1
-2
-3
1
Pencapaian Target Pendapatan Fungsional


1



2
Sales Growth Rate



1


3
Penerimaan subsidi



1


4
Cost Recovery / Profit margin

1




5
Kemandirian keuangan

1




6
Customer Aquistion
1





7
Customer Retention



1


8
I K M

1




9
Number of Complain



1


10
Perkembangan BOR

1




11
Perkembangan BTO

1




12
Perkembangan TOI

1




13
Angka infeksi luka operasi


1



14
Angka komplikasi pasca bedah


1



15
Kematian ibu melahirkan


1



16
Angka kematian ibu karena eclampsia




1

17
Angka sectio caesaria




1

18
Angka kematian ibu karena perdarahan




1

19
Angka kematian ibu karena sepsis


1



20
Perpanjangan masa rawat ibu melahirkan

1




21
Neonatal death rate




1

22
Angka kematian bayi dgn BB =<2000 Gram




1

23
Angka infeksi karena jarum infus


1



24
Angka infeksi karena transfuse darah


1



25
Angka pasien dengan dekubitus

1




26
NDR



1


27
GDR



1


28
Alos




1

29
Angka ketidaklengkapan pengisian catatan medik

1




30
Perkembangan nilai aset per tahun
1





31
Perkembangan kondisi peralatan medis





1
32
Karyawan yang memperoleh pendidikan
1





33
Rata-rata biaya diklat SDM per tahun
1





34
Perkembangan kualifikasi SDM



1


35
Perkembangan tingkat absensi



1











Jumlah
4
9
7
8
6
1


4
18
21
-8
-12
-3


43
-23


  20

  3. Analisa Lingkungan Eksternal

Faktor-faktor eksternal yang diperhitungkan berpengaruh terhadap perkembangan rumah sakit adalah :
1)       Peraturan Pemerintah
-          Perda tarip.
Saat ini besaran tarip untuk semua kelas perawatan masih diatur dengan Peraturan Daerah. Karena penetapan Peraturan Daerah membutuhkan waktu yang cukup lama, sehingga besaran tarip sulit untuk dapat dirubah sewaktu-waktu mengikuti perubahan unit cost.
-          Peraturan pengadaan barang dan jasa.
Peraturan yang mengatur proses pengadaan barang dan jasa cukup menyulitkan bagi pemenuhan kebutuhan rumah sakit yang bersifat emergency dan sulit direncanakan dengan pasti.
-          Akreditasi rumah sakit.
Penatalaksanaan rumah sakit harus mengikuti kaidah-kaidah tertentu yang dipersyaratkan agar selalu dapat menjaga kualitas pelayanannya. Hal ini sering menyebabkan biaya operasional menjadi lebih tinggi.
-          Afta.
Pada tahun 2008 telah memasuki era perdagangan bebas tingkat Asia, termasuk usaha dalam bidang kesehatan baik perorangan maupun corporasi.
2)       Jaringan kerja
-          Institusi kesehatan lain
Sebagai RS Rujukan perlu membangun kerjasama dengan institusi kesehatan lain di wilayah rujukan agar dapat lebih meningkatkan mutu pelayanan kesehatan dan mutu penyelenggaraan pendidikan tenaga kesehatan.
-          Perusahaan pelanggan
Perusahaan-perusahaan yang mempercayakan perawatan karyawannya kalau sakit merupakan perusahaan penjamin yang turut mempengaruhi keamanan Cash Flow rumah sakit.
-          Asuransi
Perusahaan asuransi merupakan mitra potensial untuk diajak bekerja sama.
-          Perusahaan pemasok
Dalam memilih pemasok untuk memenuhi kebutuhannya, rumah sakit selalu memperhatikan dan mencermati harga pasokan serta pemasok yang memiliki mutu standar, kemampuan, reputasi dan pelayanan yang baik. Perusahaan pemasok turut berperan dalam menjaga kelancaran pelayanan rumah sakit.
3)       Kondisi persaingan
a.    Rumah-Rumah Sakit lainnya.
Rumah sakit-rumah sakit lain dapat dipandang dari dua sisi, satu sisi merupakan mitra kerja dalam system rujukan, disisi lain merupakan pesaing yang perlu diwaspadai.
Berdasarkan kondisi rumah sakit-rumah sakit pesaing apabila dilakukan Analisa Pesaing hasilnya sebagai berikut :
Berdasarkan Survey Kekuatan Berkompetisi Rumah sakit, kondisi nilai RSUD Dr R Sosodoro Djatikoesoemo Bojonegoro dibanding dengan rumah-rumah sakit lainnya di lingkup kota Bojonegoro tampak sebagai berikut :


Variabel
RSUD Dr R Sosodoro Dj
RSI AISYIAH
RS Wahyu Tutuko
RS Pemuda
Buruk.....Baik
Buruk.....Baik
Buruk.....Baik
Buruk.....Baik
Fisik bangunan
1  2  (3)  4  5
1  2  3  (4)  5
1  2  (3)  4  5
1  2  (3)  4  5
Reputasi
1  2  3  (4)  5
1  2  3  4  (5)
1  2  (3)  4  5
1  2  (3)  4  5
Lokasi
1  2  3  4  (5)
1  2  3  4  (5)
1  2  3  (4)  5
1  2  (3)  4  5
Orientasi konsumen
1  2  3  (4)  5
1  2  (3)  4  5
1  2  3  (4)  5
1  2  (3)  4  5
Keahlian Manajemen
1  2  3  (4)  5
1  2  (3)  4  5
1  2  (3)  4  5
1  2  (3)  4  5
Fleksibilitas
1  2  (3)  4  5
1  2  (3)  4  5
1  2  (3)  4  5
1  2  (3)  4  5
Tarif
1  2  (3)  4  5
1  2  (3)  4  5
1  2  (3)  4  5
1  2  (3)  4  5
Jaminan Kepastian
1  2  3  (4)  5
1  2  (3)  4  5
1  2  3  (4)  5
1  2  (3)  4  5
Kualitas Produk
1  2  3  (4)  5
1  2  (3)  4  5
1  2  (3)  4  5
1  2  (3)  4  5
Reliabilitas Pelyn
1  2  (3)  4  5
1  2  (3)  4  5
1  2  3  (4)  5
1  2  (3)  4  5
Variabilitas Produk
1  2  3  (4)  5
1  2  (3)  4  5
1  2  3  (4)  5
1  2  (3)  4  5
Pelayanan Paripurna
1  2  (3)  4  5
1  2  (3)  4  5
1  2  (3)  4  5
1  2  (3)  4  5
Promosi
1  2  (3)  4  5
1  2  3  (4)  5
1  2  (3)  4  5
1  2  (3)  4  5
Customer Service
1  2  (3)  4  5
1  2  3  (4)  5
1  2  (3)  4  5
1  (2)  3  4  5
Penampilan SDM
1  2  (3)  4  5
1  2  3  (4)  5
1  2  (3)  4  5
1  2  (3)  4  5
Kelengkapan Alat
1  2  (3)  4  5
1  2  (3)  4  5
1  2  (3)  4  5
1  2  (3)  4  5
Jumlah
56
56
53
47

Variabel
RS Muna Anggita
RSI Sumber Rejo
RSUD Sumber Rejo
RSUD Padangan
Buruk.....Baik
Buruk.....Baik
Buruk.....Baik
Buruk.....Baik
Fisik bangunan
1  2  (3)  4  5
1  2  (3)  4  5
1  2  (3)  4  5
1  2  (3)  4  5
Reputasi
1  2  (3)  4  5
1  2  (3)  4  5
1  2  (3)  4  5
1  2  (3)  4  5
Lokasi
1  2  3  (4)  5
1  2  (3)  4  5
1  2  (3)  4  5
1  2  (3)  4  5
Orientasi konsumen
1  2  (3)  4  5
1  2  (3)  4  5
1  (2)  3  4  5
1  (2)  3  4  5
Keahlian Manajemen
1  2  (3)  4  5
1  2  (3)  4  5
1  2  (3)  4  5
1  2  (3)  4  5
Fleksibilitas
1  2  (3)  4  5
1  2  3  (4)  5
1  (2)  3  4  5
1  (2)  3  4  5
Tarif
1  2  (3)  4  5
1  2  3  (4)  5
1  (2)  3  4  5
1  (2)  3  4  5
Jaminan Kepastian
1  2  (3)  4  5
1  2  (3)  4  5
1  2  (3)  4  5
1  2  (3)  4  5
Kualitas Produk
1  2  3  (4)  5
1  2  3  (4)  5
1  2  (3)  4  5
1  2  (3)  4  5
Reliabilitas Pelyn
1  2  3  (4)  5
1  2  (3)  4  5
1  2  (3)  4  5
1  2  (3)  4  5
Variabilitas Produk
1  2  (3)  4  5
1  2  (3)  4  5
1  (2)  3  4  5
1  (2)  3  4  5
Pelayanan Paripurna
1  2  (3)  4  5
1  2  (3)  4  5
1  (2)  3  4  5
1  (2)  3  4  5
Promosi
1  2  3  (4)  5
1  2  3  (4)  5
1  (2)  3  4  5
1  (2)  3  4  5
Customer Service
1  2  3  (4)  5
1  2  3  (4)  5
1  2  (3)  4  5
1  2  (3)  4  5
Penampilan SDM
1  2  (3)  4  5
1  2  (3)  4  5
1  2  (3)  4  5
1  2  (3)  4  5
Kelengkapan Alat
1  (2)  3  4  5
1  2  (3)  4  5
1  (2)  3  4  5
1  (2)  3  4  5
Jumlah
52
53
41
41

RSUD Dr R Sosodoro Djatikoesoemo dan RSI Aisyiah berada pada peringkat ke 1 dari 8 rumah sakit tersebut diatas.
b.    Klinik swasta
Akhir-akhir ini bermunculan klinik swasta yang menawarkan jasa pelayanan yang lebih spesifik, umumnya pelayanan penunjang. Karena menawarkan pelayanan yang lebih spesifik, biasanya akan lebih disukai masyarakat.
c.    Strategi pemasaran
Sebagai rumah sakit pemerintah, selama ini ragu-ragu dalam melakukan strategi pemasaran aktif. Dimasa depan perlu ditingkatkan terutama untuk menarik pasar kelas menengah keatas.
d.    Ketenagaan
Di era persaingan jasa pelayanan kesehatan, rumah sakit harus berusaha mampu bersaing untuk memperebutkan tenaga-tenaga kesehatan berkualitas yang makin terbatas jumlahnya.
4)       Pelanggan
a.    Pelanggan perorangan
Di era persaingan jasa pelayanan kesehatan yang semakin ketat, pelanggan bukan lagi hanya sebagai raja tetapi bahkan pelanggan adalah pemegang kendali bisnis.
b.    Pelanggan perusahaan
Perusahaan merupakan pelanggan yang sangat potensial yang harus terus dijaga kepuasannya agar tetap menjadi pelanggan yang loyal.
c.    Kebutuhan masyarakat
Agar rumah sakit mampu merebut pasar harus selalu mencermati kebutuhan masyarakat dengan memperhatikan persoalan-persoalan kesehatan yang berkembang di masyarakat.
d.    Loyalitas pelanggan
Perlu dikembangkan usaha-usaha untuk terus menjaga hubungan antara rumah sakit dengan pelanggannya, misalnya dengan kegiatan-kegiatan home visit.

0 Responses to “Contoh Penyusunan Rencana Srategis Bisnis RSUD”

Post a Comment